Talente entdecken

Talente entdecken

Jedes Unternehmen, jede Organisation braucht sie: interne Potenzialträger. Mitarbeiter, die neue Herausforderungen übernehmen können. Diese Talente aufzuspüren, ist jedoch nicht einfach. Potenzialanalyseprozesse sind aufwendig und knifflig. Das Aufspüren und Benennen unternehmenseigener Kandidaten als Potenzialträger ist der  Ausgangspunkt einer strukturierten Personalentwicklung im Rahmen von TalentManagement-Programmen. Darum müssen in das Verfahren der internen Potenzialidentifikation zwangsläufig eine gewisse Mühe und Ressourcen investiert werden. Denn wenn Prozesse der Potenzialanalyse zu wenig sorgfältig und zu wenig durchdacht abgewickelt werden, können sie dazu führen, dass wertvolle Potenzialträger durchs Raster fallen und nicht in den Förderprozess des Talent-Managements gelangen.

Diese Maßnahmen helfen, um die richtigen Kandidaten für die eigenen Talentmanagement-Programme zu finden:

1. Betrachten Sie wirklich das Potenzial – und nicht die Leistung. 
  • Machen Sie sich und den beurteilenden Führungskräften/Experten klar: Eine Potenzialbeurteilung unterscheidet sich von  einer Leistungs­- und einer Kompetenzbeurteilung.  
  • Darin zeigt sich Potenzial: Wenn Potenzial beurteilt wird, werden in erster Linie Dinge eingeschätzt wie Motivation, Ambition, Lernfähigkeit, Flexibilität – oder auch sehr fundamentale Kompetenzen wie intellektuelle Aspekte. Es zeigt sich in Kompetenzen, die für den künftigen Erwerb weiterer Kompetenzen und die Übernahme weiterführender Aufgaben von Bedeutung sind.  
  • Darin zeigt sich Potenzial nicht: Potenzial liest sich nicht unmittelbar aus Fachkompetenz und schon gar nicht aus Methodenkompetenz ab. Diese Punkte sind beim Herausarbeiten von Beurteilungskategorien für die beobachtenden Führungskräfte und Experten zu berücksichtigen.
2. Lassen Sie Führungskräfte ihre Potenzialeinschätzungen begründen und verteidigen.

Die beurteilenden Führungskräfte dürfen zur Begründung, weshalb sie einen Mitarbeiter für geeignet halten, nicht nur gute Arbeitsergebnisse anführen – denn diese beziehen sich vor allem auf die Leistung. Um – z.B. in einer Talentsichtungskonferenz – den Kollegen erklären zu können, welches Potenzial ein Mitarbeiter mitbringt, hilft es, sich Klarheit über Kernfragen zu verschaffen wie: 

  • Welche Beispiele gibt es dafür, dass der Mitarbeiter sich souverän und mit hoher Leistungsbereitschaft neuen Herausforderungen zu stellen bereit ist?
  • Welche Beispiele gibt es dafür, dass sich der Mitarbeiter durch neue Herausforderungen und Aufgaben weiterentwickelt hat und neue Kompetenzen erwerben konnte? 
  • Welche Hinweise gibt es dafür, dass der Mitarbeiter viel Kraft und Energie in die eigene Entwicklung zu investieren bereit ist?
3. Achten Sie auf die zukunftsbezogene Ausrichtung des Development Centers.

Wenn Sie mit Development Centern arbeiten, stellen Sie sicher, dass die Development Center als simulierte Arbeitsprobe der möglichen Zukunft positioniert werden und in diesem Sinne Potenzialbeurteilungsinstrumente und keine Leistungsbeurteilungsinstrumente sind. Die Leistung in der gegenwärtigen Rolle ist eine der Eintrittskarten in den Talent­ Management­Prozess, aber nicht hinreichende Bedingung für Potenzial. Es kann durchaus möglich sein, dass „Gutleister“ in ihrer gegenwärtigen Rolle trotzdem nicht überzeugend in den Anforderungen der Zukunft agieren. Dies mindert aber nicht ihre Beurteilung und Wahrnehmung als „Gutleister“ im gegenwärtigen Job!

4. Sorgen Sie für weitestgehende Frustrationsfreiheit.

In Talent­Management­Development­Centern darf es nichts zu verlieren geben. Das Schlimmste, was passieren darf, ist, dass ein Mitarbeiter etwas Erhofftes nicht hinzugewinnt. Hat ein Mitarbeiter das Gefühl, nach dem Prozess weniger wert zu sein als vorher, verliert ein solcher Prozess schnell an Akzeptanz.

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